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5.3.2 Mentoring und Sponsorship

Mentoringprogramme für Frauen sind in beinahe jedem größeren Unternehmen zu finden. Sie sind dann zielführend, wenn sie – wie es im US-amerikanischen Raum genannt wird – echte Sponsorship darstellen.

Folgende Punkte sind dabei wichtig:

  • MentorInnen sind weibliche und männliche Führungskräfte, die eine entsprechende Schulung für ihre Rolle erhalten haben. Gerade die Einbeziehung von Männern in die Rolle als Mentoren dient dazu, Vorurteile abzubauen.
  • Es gibt für MentorInnen und Mentees klare Richtlinien, was die Erwartungshaltung an sie ist und welche Ziele gemeinsam erreicht werden sollen. Ein klares Modell verhindert, dass Mentoring zu einer netten Plauderei wird, die zwar womöglich beidseitig als angenehm empfunden wird, sich jedoch entwicklungstechnisch kaum niederschlägt.
  • Bei Sponsorship geht es darum, die Mentees aktiv zu promoten und sich für ihre Entwicklung stark zu machen. Zielführend ist es als MentorIn aktive Schritte für die Laufbahnentwicklung der Mentees zu setzen – vergleichbar mit dem Umgang in altbekannten Netzwerken, zu denen Frauen oftmals der Zugang verwehrt ist.

Der Nutzen für Mentees wird auf mehreren Ebenen ersichtlich: Einerseits inhaltlich durch den Zugang zu Insider-Wissen hinsichtlich Führung und der Perspektive einer Führungskraft, das Kennenlernen von Abläufen in anderen Bereichen des Unternehmens und das Knüpfen von Kontakten und Netzwerken. Andererseits auch durch die persönlichen Erfahrungen im Kontakt mit der/dem MentorIn, die zur Stärkung des Selbstvertrauens führen können.

BeispielBeispiel

Beispiel 1: Ein Großunternehmen bietet Mentoring an, wobei der Fokus auf Frauenförderung durch Karriereplanung liegt. Im Intranet wird eine Liste von MentorInnen geführt. Diese sind MitarbeiterInnen, die sich innerhalb einer Weiterbildung damit auseinandergesetzt haben, was es bedeutet, MentorIn zu sein. Aus dieser Liste können sich Interessentinnen eine Mentorin oder einen Mentor aussuchen und das Mentoring in einem Umfang von dreimal acht Stunden während der Arbeitszeit in Anspruch nehmen. Dazu müssen sie beim Team, das für Frauenförderung verantwortlich ist, eine Zielvereinbarung melden, die Information darüber enthält, wozu das Mentoring dienen soll.

Beispiel 2: Ein Unternehmen bietet Mentoring-Programme sowohl für Männer als auch für Frauen an, und zwar auf jeder beruflichen Ebene. Dort gibt es zwei verschiedene Arten von MentorInnen: FachmentorInnen und Karriere-MentorInnen.

Beispiel 3: Eine Organisation stellt fest, dass der Frauenanteil in repräsentativen Positionen gering ist, was auch für die Wirkung nach außen unvorteilhaft ist. Der Leiter der Organisation ruft daher ein Projekt von PatInnenschaften ins Leben, wobei die Mitglieder der Führungsebene die Aufgabe erhalten, Frauen in ihren Organisationseinheiten aktiv zu promoten. Dabei gibt es konkrete Zielvorgaben hinsichtlich der Entwicklung des Frauenanteils und der Karriereentwicklung, die von den Führungskräften innerhalb einer gewissen Zeitspanne erreicht werden sollen. Das Projekt wird extern begleitet, um den Prozess laufend evaluieren zu können und auftauchende Problemstellungen sofort zu beantworten.